二年間の巡回アドバイザー業務をふりかえって

　平成23・24年度の二年間にわたって実施された中小企業支援ネットワーク強化事業（九州経済産業局所管）は、今月をもってすべての業務が満了しました。

　この事業は「巡回アドバイザー」が中小企業支援機関（商工会議所など）を巡回し、支援機関の相談対応の一環として、高度専門的な相談に直接対応することを基本に、必要に応じて専門家を派遣して、中小企業が抱える高度・専門的な課題の解決を図る取り組みでした。

　この事業でもっとも重要なキーワードとされていたのが「ＯＪＴ」です。つまり、「支援機関指導員等が、巡回アドバイザーとともに相談事案に参加し、現場経験を通じて能力向上を図るとともに、集積された相談事例のノウハウ等をＯＪＴで学ぶことにより、支援機関の能力向上を図ること」が制度の「キモ」とされたわけです。

　しかしながら、「巡回アドバイザー制度」はＯＪＴに十分な貢献を果たし得なかったという評価なのか、来年度の新事業のもとでは採用されないようで、個人的には大変残念に思っています。

　巡回アドバイザーが十分機能しなかった原因については、私なりに思うところがありますが、それはまた他日を期して述べることとし、ここでは二年間の巡回アドバイザー業務で私がもっとも大切にしたことについて書いておきたいと思います。

　私がいちばん大事だと思ったこと、それは「課題の構造と支援のゴールを明らかにすること」でした。

　巡回アドバイザーとしての活動を通じ、多くの専門家（業界用語で中小企業診断士などの経営コンサルタントを指します）や支援機関指導員それぞれの力量やスタイル、考え方を知ることができたのは大きな収穫でした。

　気になったのは、その中に「自分が貢献すべきは支援の枠組み全体のどこらあたりなのか」「支援を通じて対象企業に促すべき行動はどのようなことか」といった、いわば支援のパースペクティブにあまりにも無頓着な人たちが少なからずいたことです。

　それゆえ、相談企業も（支援機関すらも）いわば消化不良に陥ることが多く、結果として様々な「専門的知識の開陳」が雨散霧消してあとに残らない残念な結果になっているきらいがありました。

　そこで私は、「支援日誌」なる書式をつくって、その日の支援開始時に「本日のゴール」を設定し、終了時にはその日確認・整理したことと今後の対応を総括するとともに、各人が次回までにやっておくことを明らかにしました（巡回アドバイザーが同席しない専門家派遣時には、支援機関指導員に「支援日誌」を記録してもらいました）。

　また、相談企業が直面している課題の全体構造を図表にし、その中で当面解決に向けた支援をすべきはどこで、それを踏まえてどの課題に向かうかを明らかにしました。
　これらにより、支援内容が相談企業に浸透しやすくなったことはもちろん、支援機関指導員の自発的活動を促す効果もあったと感じます。そして、それは「いまやっていることは何のためか。その目的はどんな上位目的に資するか。」という意味づけができたためだと思います。

　その背景には、私なりの基本的認識がありました。ひとつは、「支援は関係者相互の連携ではじめて機能するもので、その主体は支援機関である」ということ。それゆえ、課題の構造とゴールを彼らと共有することを何より重視したのです。
　もうひとつは、「支援の本質は、知識の伝授ではなく、実践の糸口をつかむこと」であるということ。企業の問題点（欠点）を指摘・論評することはあまり意味がないと判断し、乏しい資源の中から、突破口となるようなネタを見つけ、取り組みシナリオを「ひとつだけ」提案することを心がけました。

　当該事業の終盤、ある支援機関指導員のかたがこうおっしゃいました。
「これまでの経営支援はヘッドライトをつけて夜道を行くようだった。目の前は見えているけれど、先は見えないし、見えていたはずの道も振り返るともう見えない。いまは前が先のほうまで見えるし、これまでどの道を来たかがわかるのが嬉しい。」
　このことを一番大事にしてきた私には、とてもうれしい言葉でした。

　みなさんのヘッドライトとテールランプは明るいですか？